Paradigma muutus põhipädevustes Post-Covid-19 taastumiseks

"Mitte jälle. Mitte järjekordne masendav COVID-19 ärianalüüs! ”. Juhul, kui reageerisite pealkirjale niimoodi, on see artikkel kirjutatud teile. Ettevõtlusveteranina turismi-, reisi- ja hotellikogemuste tööstuses, sealhulgas sihtkohtade, vaba aja veetmise kohtade ja kaubanduskinnisvara arendamisel, olen alati ammu enne seda, kui olin pandeemia karm reaalsus. Veelgi enam, ma üritan vaadata selle uue ajastu alguses ilmse pinna alla pärast aastakümnete pikkust kasvu ja õitsengu mugavustsooni. Paljude tööstusharude jaoks hakatakse uusi pakkumisi ja nõudlust turuosa osas segama.

Kuna mõnes maailma osas algab suvine reisihooaeg, üritavad sihtkohtade juhid ja teenusepakkujad üksteise turundustegevust ületada sama narratiiviga: “Oleme jälle äriks avatud”. Sellega püütakse kasvatada illusiooni, et midagi pole muutunud ja viirus on kadunud, välja arvatud rõhuasetus ohutusele, hügieenile ja sanitaartingimustele. Juba siis on katsete taasavamine väike samm. Taastumine on pikk teekond kaardistamata vetes, kus varasemad navigeerimisrutiinid võivad olla eksitavad.

Nüüd on selles kontekstis palju räägitud ja kirjutatud tagajärgedest ning ma ei hakka samu asju uuesti ütlema. Tahaksin siiski rõhutada nõutavate põhipädevuste tagajärgi, mis võivad viia erinevate lähenemisviisideni inimressursside ja juhtimise sektoris, eriti uute meeskonnaliikmete või juhtide valimisel ja palkamisel ning konkurentsivõime saavutamiseks vajalikel juhtimisomadustel. eelised.

Kui olete jälginud praegust suhtlust äriringkondades, olenemata tööstusharust, räägib narratiiv enamasti uuesti avamisest ja taastamisest. Minu radar ei tuvasta kindlasti kõike, mis sellel teemal avaldatud on, kuid kui mõni ettevõte astub üles ja teataks, et „seda oleme õppinud ja seda teeme nüüd teisiti” (lisaks tervise ennetamisele ja hügieenimeetmetele), Minu arvates oleks see kõige värskendavam.

Pole me kõik seda sada korda kuulnud inimesed teevad vahet? Reisimine, turism, külalislahkus ja sellega seotud tööstusharud on kindlasti inimeste äri, kuna pakuvad paljude koolitatud teenusepakkujate oskusi kasutades kogemusi reisijatele, külastajatele või külalistele. Ehkki digitaliseerimine mängib neis sektorites üha domineerivamat rolli, ei toimu küberruumis tegelikke kogemusi, mille eest inimesed maksavad. See on reaalne, hõlmates inimeste kohtumisi ja reisijate või külalislahkuse kontseptsioone, mille tegelikud inimesed on loonud ja täidavad.

Pärast aastakümnete pikkust kasvu oli Covid-19 kindlasti rohkem kui ajutise lukustuse löök. Tõenäoliselt on see tööstuse kangas märkimisväärne ribi ja mängude vahetaja.

Külalislahkus

Avaldasin 2019. aasta oktoobris artikli ülemaailmse hotellindustööstuse arengutest, vaadates seda nii hotellikülaliste kui ka eriti kinnisvaraomanike ja investorite vaatenurgast. See artikkelIlmselt lõi närvi.

Nüüd, keskendudes vajalike põhipädevuste ja juhtimise muutmisele, on see artikkel järgmine peatükk Post-COVID-19 globaalses turismi- või hotellindusloos.

Aastakümnete jooksul kasvas eelistatud ärimudelina globaalsete hotellisüsteemide pakkujate hotellivarustuse strateegiatel põhinev hotellikontseptsioonide ja ettevõtete silt, kus tulu teeniti peamiselt haldus- ja autoritasutasudest. See toimis nii hästi, et suurte hotelligruppide (mida ma eelistan nimetada hotellisüsteemide pakkujatele - frantsiisimüüjad - HSP) nimetati arendajateks. Kuid paljud neist "arendajatest" ei olnud kunagi kunagi läbi higistanud teekonda ja lõkse, kui viidi haljasvälja kontseptsioon elujõulise reisija, külalise või külastaja kogemuseni koos kõigi vajalike sammudega. Need HSP-ettevõtted ei rahuldanud enam hotellikülaliste vajadusi, kuna nende tulud tulid hotellide omanikelt ja operaatoritelt. Seetõttu võivad nad külalislahkuse juhtimisega alustades ja lõpetades sildistamise või frantsiisimüügiga kaotada klientide vajadused. Rohkem kui 20 aasta jooksul on hotelligigandid nagu Marriott, Accor, Hilton, IHG ja mõned nende järgijad pidevalt loonud juhtide põlvkonna, kellest valdav enamus pole kunagi kokku puutunud muu strateegia või ärimudeliga kui teenuste ja siltide müümine kinnisvaraomanikele ja operaatoritele. Mõni on teravam, mõni agressiivsem, kuid kui need juhid liiguvad konkurendi juurde, on varavalguse strateegiani viiv äriline lähenemisviis sama. Seetõttu võitlevad need ettevõtted tõelise olulise innovatsiooni, strateegiliste muutuste või häirete osas. Uue kampaania või muu segmendi sildi levitamine on prognoositav reaktsioon.

Soovitan teil teha väike test siin: leidke mõne sellise ettevõtte hiljutine reklaamilisand või klipp ja asendage oma kujutluses lihtsalt logo konkurendi logoga. Kas see tekitab sama usaldusväärsuse taset või muudab see isegi midagi?

Kuna need tavad jõudsid küllastusse juba enne pandeemiat (põhjustel, mida proovisin täpsustada siin) näeme tõenäoliselt lähemas tulevikus tehtud investeeringute tüübi muutust. Investorid keskenduvad vähem kinnisvarale (külalislahkus, vaba aja veetmine, jaemüük jne) ja võivad hakata lähemalt uurima muid võimalusi, näiteks meditsiini, tervishoiu, farmaatsia, MedTechi, FinTechi jms võimalusi. Alternatiivina osalevad ka oportunistlikud investorid hädas olevaid objekte ja kasutavad olukorda operaatorite vastu uute tingimustega läbi rääkides, kaitstes end samasuguse kriisi eest ka tulevikus. Loodan siiralt, et see on ajutine, ja usun kindlalt, et turism ja sellega seotud investeeringud jõuavad taas huvitava tootluseni, kuid peame kõik nõustuma, et see ei toimu homme ega tõenäoliselt ka 2021. aastal. Nii nagu enamik ärimehi, sealhulgas ka mina, ei oleks osanud enne maailma reisi- ja turismisektori ülemaailmset sulgemist ette kujutada, on tänapäeval üha rohkem inimesi, kes suudavad seda uuesti ette kujutada.

Huvitav tähelepanek praeguses Covid-19 taasavamise etapis on see, et enamik ülemaailmsetest hotellisüsteemide pakkujatest demonstreerisid oma tavapäraseid reaktsioone uute reklaamikampaaniate korraldamisel, keskendudes hügieenile, ohutusele ja kanalisatsioonile rahvusvahelisel tasandil. Kindlasti võime nõustuda, et need aspektid on kohtadesse minnes üha enam murede esirinnas kogu külastaja teekond, mitte ainult hotellides üksi). Kuid kui te ei pea reisima, pole need jõupingutused reisimise ajendiks. Näib, et ülemaailmsed hotellisüsteemi hiiglased asendavad nüüd külalislahkuse kontseptsiooni „haiglaraviga“. Praktilised küsimused, nt mida pakutakse hommikusöögi Rootsi lauas või meelelahutuslikus õhkkonnas baarides ja kuidas need võivad siiski olla meeldivad kogemused, jäävad vastuseta ja sõltuvad hotellipidajatest. Mida me teame, on see, et kõik tööprotsessid, alates pagasi käitlemisest kuni söögikohtadeni, ruumide, spordisaalide ja basseinialade koristamiseni jne, vajavad väga tasuvat kontrolli, samas kui esialgne nõudlus kasvab aeglaselt peamiselt kodumaiste reisijate poolt, muutes hotellid sõltuvaks rahvusvahelistest allikatest turud kannatavad tõsiselt. Sest on ette näha, et äri on peamiselt kohalik (kuigi levitatakse ülemaailmselt peamiselt OTA-de poolt) eelseisvatel aegadel on võistleja kinnisvara teel või tegelik faktidel põhinev väärtuspakkumine ja mitte teine ​​„kaubamärk“ (kas see oleks pidanud olema niikuinii). Vana ütlus “kogu äri on kohalik”On selles uues valguses järsku taas tähtsuse saanud.

Järelikult, kui võtta ohutus ja hügieen etteantud elementidena, muudab individuaalne külalislahkus annetavaks külaliskogemuste loomise, mitte ettevõtte protseduuride käsiraamatute evangelistid. Tehnokraatlikud juhised meeldejäävate külalislahkuse kogemuste pakkumiseks olid juba enne pandeemiat nõrgad. Nüüd ei pea hotellimehed mitte ainult paljusid oma pakkumisi uuesti leiutama, vaid peavad välja töötama ka uued lähenemisviisid külaliste taastamiseks ja hoidmiseks (välja arvatud teadaolevad lojaalsusprogrammid) ja see nõuab uut tüüpi talente, eriti kui hotellipidajad olid harjunud tehnokraatlike kaubamärkide standardite järgimine ja rakendamine siiani. Kuigi kõigil sihtkohtadel ja hotellidel ei olnud viimase 20 aasta jooksul kasvu ja jõukuse ajal oma kategooriates hästi läinud, nõudsid taastumine, häired ja tagasipöördumise pädevus või asjakohane kogemus ainult eranditena. Nüüd on need päeva reegel.

Sihtkohad

Hästi juhitud hotell, mis on sarnane hästi organiseeritud reisi- ja muude teenusepakkujatega, õitseb tavaliselt populaarse sihtkoha edukusega. Vaid väga vähestel planeedil asuvatel hotellidel ja kuurortidel on maine ja jõud reisijate ligimeelitamiseks puhtalt nende pakutavate külaliskogemuste põhjal.

Kontseptsiooni edastamine parim külastajate kogemus jääb oluliseks. Hotelli juhid soovivad, et nende külalistel oleks meeldejääv kogemus alates nende saabumisest. Keegi ei taha kohe hotellide taga õudusunenäosse astuda ega sinna sattumisel ootamatuid raskusi olla.

Avaldasin hiljuti artikli COVID-Pre- ja Post-19 korral tagajärgedest reisisihtkohtadele ning nende juhtimisest, juhtimisest ja arengustrateegiatest (vt. siin). Kutsun teid üles lugema artiklit ja kaaluma järgmisi mõtisklusi vajalike põhipädevuste kohta perioodil Post-COVID-19 kui jätkuvat juhendit sihtkohtade haldamise või isegi ümberarendamise strateegiate jaoks.

Lühidalt, aastakümnete pikkune kasvu, mis on tingitud peamiselt välistest teguritest, mis on iseenesestmõistetavad, on rikkunud paljusid reisisihtkohti ja pannud turismiametnikud keskenduma peamiselt reklaamile - samuti teatud määral enesekiitusele -, unustamata samas pidevat külastuskogemuse parandamine. Tänapäeval on turismi- ja reisisihtkohad kogu maailmas tõsises kriisiolukorras, mida keegi pole varem kogenud. Eriti pärast aastakümneid kestnud kasvu ja "kullapalaviku" aegu pole inimkapitali vähe, kellel on palju kogemusi või saavutusi taastamine, pööramine ja ümberkorraldamine. Kõik algab vastutavatest inimestest, neist, kellel on juurdepääs ressurssidele ja kes annavad juhiseid. Juhtimise “puhta promootori” profiil on vananenud, peaaegu nädalate jooksul.

Tagajärjed värbamisele, valimisele ja juhtimisele

Positiivselt mõeldes olen veendunud, et töölevõtmise laine järgib sulgemiste ja koondamiste katastroofilisi tagajärgi, mis tõenäoliselt mõjutavad reisi-, külalislahkuse- ja turismitööstust tugevamalt kui ükski teine ​​sektor. See äärmuslik olukord on tingitud asjaolust, et te ei saa teenindus-, reisi- ega majutusvõimalusi salvestada ning pakkumine ja nõudlus on veel pikka aega piiratud. Küsimus näib olevat, kas eelolev periood vajab sama tüüpi inimesi ja pädevusi, mida oleme aastakümnete jooksul pidevas kasvus näinud - aeg-ajalt koos juhtimise hooletusega eeldatavates mugavustsoonides.

Kuna olen kogenud “tuletõrjuja” läbi oma töö asjaomastes tööstusharudes, kellel on juhtimiskogemus ja ülevaated 4 kontinendil kogutud ülesannete põhjal, olen välja töötanud oma strateegia võtmetalentide valimisel ja palkamisel nii liini kui juhtkonna tasandil. 25 aasta jooksul, mil mul oli mõju sadade inimeste valimis- ja töölevõtmisprotsessidele, võin ühe käe sõrmedel üles lugeda kandidaadid, kes ei õnnestunud. Taas on minu praktika peavoolumeetoditest üsna erinev ja suhteliselt aeganõudev, ehkki minu ülesannete jaoks tasus see alati end ära. CV-de ülevaatamisel vaatan, kas need räägivad lugu (mitte tingimata, kas kandidaadid on teinud täpselt sama tööd või ülesannet, mida ametikoht nõuab), räägin võimalikult paljude kandidaatidega, eriti kui tegemist on nendega, kes sooviksid omama otseseid aruandluskohti, eelistades lühiloendite asemel pikki loendeid, kuna dokumendid räägivad teile harva piisavalt ettevõtlusest, strateegilisest või sotsiaalsest intelligentsusest, analüüsioskusest, kandidaadi võimest sõnastada keerulisi stsenaariume selgete lausetega, tasakaalu ülesande ja tulemuse vahel orienteerumine, probleemide lahendamise oskus, potentsiaal, lojaalsus, vaim, ausus, ausus, usaldusväärsus, ego kontroll, struktureeritud lähenemine olukordade juhtimisele, ajend, ambitsioonid ja huumorimeel. Dokumendid räägivad varasemast tehnilisest kogemusest, mis muutub pärast paari kuud orienteerumist niikuinii vähem asjakohaseks. Isiksus ja hoiak jäävad kogu tööajaloo jooksul oluliseks väärtuseks.

Kui päike on väljas ja meri on rahulik, näeb enamik inimesi hea välja, et hoida ühtlast kurssi. Tormine ilm ja kaardistamata vetes liikumine toovad esile tõelisi andeid ja vastupidavaid hoiakuid - või paljastavad saatuslikke lünki. Tippjuhid peavad mitte ainult täidetavate töökohtade jaoks inimesi täitma, vaid on ka ettevõtte vaimu ja väärtuste kuraatorid - ühel või teisel viisil tegema või purustama. Koos distsipliiniga on silmapiiri kriitilistel aegadel võtmetähtsusega püsiv sidus positiivne vaim.

Seda öeldes olen oma vaatenurgast aru saanud, mida aastakümnete pikkused mugavustsoonid ja loomulik kasv selles valdkonnas on värbamis- ja valikupraktikatega teinud. Kui uued värbamislained peaksid rõhutama praegu nõutavate pädevuste märkamist ja kaasamist, võib olla mõistlik mõelda ümber värbamise, valiku ja juhtimise ühised harjumused.

Siinkohal on siin mõned müüdid ja laialt levinud tavad, mis võivad vajada kahtluse alla seadmist:

1. "Mul on aega esialgseks CV-skriinimiseks kulutada keskmiselt vaid 6 sekundit"

Muidugi saan ma aru personalijuhtide ja värbajate olukorrast, kus päevast päeva voolab sadu CV-sid, kuid ma ei aktsepteeri seda ettekäändena. Sellest aru saades saate märgata, kas kandidaadil on tehniline kogemus teatud töö tegemiseks. Sellest kogemusest kaugemale ei saa, eriti kandidaadi väärtuste osas, mida ma kõige rohkem rõhutaksin. Värbamisest on saanud kantseldamine, mis põhineb sõnadel, esialgne sõelumine on sageli delegeeritud noortele lõpetajatele või, mis veelgi hullem, ATC arvutipõhistele protsessidele. Olen täiesti nõus, et teatud rollide puhul on see piisavalt hea, kuid paljude rollide ja ametikohtade jaoks viskate selle praktika põhjal ande prügikasti. Veelgi enam, see on kaotatud võimalus, eriti kui sõnad olid valed, kuna te ei saa kunagi ette näha, milline potentsiaal ja talent võivad teie uksele koputada. Kes siin minuga täielikult nõus ei ole, ei tohiks kindlasti enam mainida fraasi “Oleme andesõjas”. Eelkõige puudutab see palgajuhte, kes on liiga hõivatud kõigi asjakohaste kandidaatide uurimiseks ja tahavad näha ainult kahte või kolme profiili. Nad peaksid pigem vahele jätma lõunasöögi ja võtma aega parima leidmiseks: mitte ainult kandidaadid, kes saavad selle tööga hakkama või täidavad tühimiku, mitte need, kes on kõige lähemal määratletud sõnadele ja stereotüüpidele, vaid need, kes suudavad luua parima võimalik väärtus ettevõtte jaoks, need, kes saavad midagi muuta. Olen sageli üllatunud ja pettunud, kui näen, kuidas juhid veedavad aega lõpututel või kasututel koosolekutel, lõunasöökidel või konverentsidel, selle asemel, et pühendada märkimisväärset aega ettevõtte põhivara valimisele ja hoolikale käitlemisele.

2. "Teavitatakse ainult kriteeriumidele vastavaid kandidaate"

On kaks põhjust, miks selline tava võib tagasilöögi anda ja paljudel juhtudel ka.

Esiteks, tööandja esindab brändi ja edukas bränd esindab vaimu ja väärtuste kogumit, mitte ainult disainistandardeid ja jutustussuuniseid. HR või lepingulised värbajad esindavad ka seda kaubamärki. Kui lugupidamine ja tähelepanelikkus on osa nendest brändiväärtustest, peaks ettevõte vastama kõigile taotlejatele esmase kinnituse ja teatega, et protsess on lõpule viidud. Automatiseerimise digitaalsel ajastul pole vabandust, miks seda ei saa teha isegi suure hulga taotlejate puhul. Jällegi võib „talentide sõjas” pidada kehvaks tavaks seda mitte teha. Veel hullem, kui kandidaati lõpuks pommitatakse selle konkreetse ettevõtte infolehtede või rämpspostiga.

Teiseks: kohtute inimestega oma professionaalses maailmas alati kaks korda. Ebaõnnestunud kandidaadid saavad liikuda konkurentide juurde, saada klientideks või saada mõju muudes ettevõtte jaoks olulistes valdkondades. Tänases pidevalt muutuvas omandistruktuuride või -liitude, ühinemiste ja ülevõtmiste muutuste maailmas võib eilne halb mulje avaldada püsivat mõju. Selle asemel, kui ettevõte suhtub kandidaatidesse lugupidavalt ja pakub valimisprotsessis värskendusi, võite isegi võitjana võita ebaõnnestunud kandidaadi, eriti kui ta suudab mõista, miks nad ei ületanud finišijoont teistest ees. Spetsialistid saavad elada "Ei, aitäh!" kuid spetsialistid tahavad mõista ka oma analüüsi ja parendamise põhjust. On oht, et kui personalitöötajad ja värbajad üleolevalt kokku puutuvad ja protsessiga hästi hakkama ei saa, võivad nad kahjustada ettevõtte mainet, kuna värbamisprotsess on oluline kogemus, mida ettevõte jagab oma taotlejate kaudu välismaailmaga. .

3. "Ta töötas (... suure nime ...) heaks, nii et ta peab hea olema"

Inimesed - ka mina ise - satuvad aeg-ajalt illusioonide alla. Kõrge profiiliga ettevõtte nimi CV-l või visiitkaardil stimuleerib sageli mõtet, et selle ettevõtte inimesed võivad olla paremad kui vähem tuntud ettevõtete kandidaadid. Kui oleksite enimmüüdud toote kampaaniatega seotud turundusjuht, võib teie ego teile öelda, et olete parem kui see inimene, kellel on veidi raskem töö keerukama toote müümisel. Läikivad nimed võivad olla surmavalt pimestavad, kuna need ei ütle midagi selle tegeliku mõju ja rolli kohta, mis sellel konkreetsel kandidaadil isiklikult eduloos oli. Eelistan kandidaate, kes suudavad demonstreerida tõelist isiklikku mõju, analüütilist ja külgsuunalise mõtlemise probleemide lahendajat, kes võtavad vastutuse ja ületavad teisi kandidaate, kellel oli õnne sõita vaid õnnelike olude või kokkusattumuste lainel.

Aegadel, mil taastumine on esmakordne päevakord, on ebaõnnestumised sageli heaks õppekogemuseks. Ebaõnnestunud katsega seotud hammaste löömine võib teile rohkem õpetada kui edukates juhtumites osalemine. Kuigi olen nõus, et jutuvestmine mõjutab palgamängu, usun ka, et pole olemas kerget minevikuga suurt isiksust. Jällegi vajame Post-COVID-19 korral vähem „pimestajaid“ ja rohkem inimesi, kellel on tõestatud saavutused ja kes tegelevad kriitiliste ülesannetega ja suurepärase suhtumisega, kui minek läheb raskeks. Majanduskasvu aastakümnete jooksul ei ole paljud inimesed kunagi kriisi kogenud, nii et väga vähesed saavad hakkama taastumise, ümberkorraldamise ja pöörde vajadustega.

4. "Meil oli väga hea üksteisemõistmine, mida tuleb teha"

Muidugi, see on kleepuv teema. Te ei saa endale lubada töötada inimestega, kes pidevalt teiega või omavahel arutlevad ja arutlevad. Enamikus operatiivrollides peaks meeskonnaliikmete ja juhtide vahel toimuma minimaalselt konstruktiivne arutelu. Kuid jälle unusta korraks oma ego. Loodetavasti ei soovi te CV-profiili palgata, vaid soovite ka aju ja professionaalse arvamusega inimesi. Kas ootate vastupidavust? Siis parem olla ka vastupidav. Olen näinud praktikante esitamas hämmastavaid ettepanekuid ja lahendusi, millele keegi kogenumate ridades ei mõelnud. Kas ma tühistasin arvamuse, kuna see tuli praktikandilt? Ei ma ei teinud. Julgustan kõiki looma ühise missiooni omandiõigust ja edasiviiv mõtlemine on kindlasti selle omandi loomise oluline osa. Seetõttu meeldib mulle intervjuudes kandidaate välja kutsuda ja nad saavad punkte, kui nad mind vastutasuks konstruktiivselt välja kutsuvad. Pidage meeles: "Juhte, kes ei kuula, ümbritsevad lõpuks inimesed, kellel pole midagi öelda" (teadmata).

Inimene kipub kaastunnet tundma inimestele, kellega teil on midagi ühist. Juhtide palkamisel võib see olla sarnane karjäär või taust, sama kool, päritoluriik, sõprade võrgustik, usk, kogemused või tavaline varasem tööandja ning see viib sageli stereotüüpide palkamiseni. Inimesed tunnevad end vastavuses mugavalt. Mõnikord on see lihtsalt puhas edevus. Psühholoogias nimetatakse seda “grupimõtte fenomeniks”. Kuid siis jälle, kui kahel inimesel on pidevalt samad seisukohad, muutub üks neist kasutuks. Mitmekesisust ei vähendata soo, etniliste kategooriate ega vanuse järgi. Mitmekesisuse tegelik väärtus seisneb erinevates vaadetes ja panustes. Samuti võib kogemusel olla kaks erinevat ilmingut. Ühelt poolt, kui tegemist on kitsarinnaliste inimestega, võib nende kogemus olla ettevõttele (ja neile endale) koormaks. Kuid kui organisatsioon suudab avastada laiahaardelise staažika spetsialisti laiaulatusliku kogemuse, säilitades samas pideva õppimise ja õppimisest loobumise võime, võib see säästa tohutult aega ja raha, muutudes lõpuks äri päästjaks.

Nagu Covidi järgselt19 korral, on protsesside ja teenuste ümberplaneerimine ja ümberkujundamine ülioluline, pole vaja inimesi, kes on eksinud ilma ettevõtte protseduuride käsiraamatuta või kes lihtsalt ootavad, et teised lahendusi pakuksid. Teil on vaja inimesi, kes suudaksid vajadusel ratta uuesti leiutada või lennuki fikseerida, kui see lendab.

5. "Meil on oma strateegia paigas. Mitte teie mure"

Alati on hämmastav, kui ettevõtte esindajad ütlevad teile, et neil oli üks "suure nime" konsultatsioonifirmaid, kes töötasid välja oma "ettevõtte" või äristrateegia. Olles ise töötanud vastavas tipptasemel strateegiakonsultatsioonis, tean, et uue mõtlemise toomine väljastpoolt võib olla suur väärtus. See on siiski vaid pool tõtt. Turismi-, reisi-, külalislahkuse ja tõenäoliselt ka teiste tööstusharude maailmas pole puudust strateegiadokumentidest ja “powerpoint-diagrammidest”, milles on välja toodud, mida tuleks edasi teha. Lihtsalt puudu on hukkamisest. See täitmatajätmine algab omandi puudumisest. Eriti korporatiivses maailmas ei ole strateegiad vaevalt hästi edastatud ja tegevuseks muudetud, kuna neid arutatakse enamasti juhtide ringkondades. Paljudel juhtudel on need enamiku meeskonnaliikmete ja ettevõtte töötajate jaoks tühjad fraasid. Strateegia edukuse üks oluline nõue on rakendamine, mis töötab ainult siis, kui iga meeskonnaliige teab teda või tema konkreetset rolli selles strateegias koos mõne peamise tulemusnäitajaga, mida nad peavad täitma. Selle saavutamiseks on võtmeküsimus omandisuhe ning sellest tulenevalt ka osalus ja tagasiside. COVID-19 järgsel korral ei pruugi kunagi olnud hea pikaajalise strateegia puhul vaja kõike üle parda visata. Mõni põhiline asi tuleb kindlasti kohandada nii, et kõik teaksid, mida teha teisiti. Saate väga erinevaid tulemusi, sõltuvalt teie lähenemisviisist: kas korralduste andmine alluvatele või strateegia omandiõiguse jagamine ja nende võitmine, et neid tõeliselt kaasata täiendava miili saavutamiseks.

COVID-i eel- ja järelparadigma põhipädevuste jaoks

Siinkohal võin julgelt eeldada, et pandeemia pigem sunnib ja kiirendab olemasolevaid suundumusi kui loob neid. See kehtib digitaliseerimise, kaugtöö ja suurenenud terviseprobleemide kohta. Lisaks tekitab olukord reisi-, külalislahkuse- ja turismitööstusele tohutu löögi, mis langeb aastakümnete pikkusest kasvust ja jõukusest šokiseisundisse. Paari nädala jooksul toimuvad finantskatastroofid, mis on tingitud sulgemisest, potentsiaalsest majanduslanguse ohust ja taastumise perspektiivi raske ette näha. Kui kasvu ajal on teatud pädevused või tavad nõudlikud ja mõned nõrkused pole nii ilmsed, nõuab taastumine teistsugust lähenemist; strateegiliselt, rahaliselt ja operatiivselt. Järelikult hõlmab see vajadust erinevate kompetentside ja kaalutluste järele, mis võisid kõrgele lendamise ajal unarusse jääda. Alltoodud diagrammil olen seadnud teatud väärtused või aspektid „kullapalaviku“ aegadele taastumisaegade vajaduste ja pädevuste suhtes. See pole kindlasti täielik loetelu. Põhieesmärk on visualiseerida seda, kuidas ajad on muutunud ja nii ka üldisi tingimusi, millele tuleb tähelepanu pöörata erineva lähenemisviisi, erineva mõtteviisi ja erinevate prioriteetide abil.

Kogemus minu ametiarhiivist ja sellest tulenevad järeldused

Viimase kümne aasta jooksul oli mul teiste seikluslike missioonide kõrval Kagu-Aasias erinevaid arendus- ja probleemide lahendamise ülesandeid. Juhtimise mõttes oli kahe ettevõtte ühinemisjärgse integratsiooni eesotsas olemine, kus kumbki osutas luksusteenuseid kolmes erinevas riigis (jõekruiisid, hotellilaevad, ekskursioonid jne), üks põnevamaid ja väljakutseid pakkuvaid missioone I on olnud. Nõudlus oli suur ja prognoosid olid suurepärased, väljakutse ei seisnenud strateegilise nihke või pöörde pakkumises, vaid operatiivselt olid neil kahel ettevõttel väga erinevad lähenemisviisid ärile, neil ei olnud reaalset struktureeritud juhtimissüsteemi ega usaldusväärseid kontrollisüsteeme. Kõige keerukam aspekt oli see, et mõlemas ettevõttes domineerisid erinevad etnilise päritoluga rühmad. Nende riikide pikka aega kestnud ja tüliderikkas ajaloos olid konfliktid, mida ei unustatud täielikult. Professionaalsest vaatenurgast tundus see, mida ma pidin tegema, loogiline ja lihtne - paberil: operatsioonide sujuvamaks muutmine, ühtsete standardite ja protseduuride kehtestamine ning kontrollisüsteem, mis andis ettevõttele usaldusväärseid andmeid. Kuid selle olemasoleva struktuuriga läbielamine oli tõeline väljakutse. Ühinemisjärgsed olukorrad on tavaliselt tööjõu desorienteerumise aeg ja nende tavapäraste harjumuste ja tavade järgimine oli loomulik reaktsioon. Muudatuste juhtimine algab enesekindluse suurendamisest. Kindla juhtpositsiooni loomine ja samal ajal omandiõiguse loomine olid selles olukorras kas otsustamist mõjutavad tegurid. Lõpuks aitas läbimurde saavutada jõupingutused õige potentsiaaliga inimeste kindlakstegemiseks, nende arendamiseks ja sidusaks omandivaimu mitmekordistamiseks.

Konfutsiuse sõnul on tarkuse õppimiseks kolm meetodit: „Esiteks peegelduse abil, mis on ülim; Teiseks jäljendamise teel, mis on kõige lihtsam; kolmandaks kogemuse järgi, mis on kõige kibedam ”. Tundub, et kogemused on mind kõige rohkem õpetanud ja ilma järelemõtlemiseta poleks see midagi väärt.

Kagu-Aasias (ja sageli ka mujal) peate oma projektis tõhusaks muutmiseks muretsema kõige asjakohasemad suhtluskoodid kultuuripärandi ja mentaliteedi osas ning looma visiooni, muutes kõik selle osaks (töötajad hindavad coachingut üldiselt seoses nende rolliga strateegilises visioonis) ja lisaks, kui kindlalt järgite teatud põhimõtteid ja distsipliini, on teil kõige lojaalsemad, pühendunud ja kaasahaaravad kaastöötajad, kellele võite mõelda. Kuid kui teil õnnestub töölaua taga istudes kasutada ettevõtte hierarhiat, memosid ja e-kirju, ei pruugi teid selgelt mõista (kindlasti mitte omandiõiguse loomise mõttes!) Ja tõenäoliselt ei juhtu midagi. Asjaosalised inimesed ei anna teile tõenäoliselt ka teada, kartuses kaotada nägu, mis on Aasia ühiskondade põhiküsimus. Enamasti pole miski tegelikult nii, nagu tundub.

Umbes kaks aastat tagasi algas teine ​​episood, mis oli vähemalt ühe asjaosalise jaoks vähem edukas. Sel ajal kutsuti mind ülemaailmse kõrgekvaliteedilise reisi- ja hotellindusega seotud teenuse pakkuja, peamiselt hotellide pluss mõned haruldased ja ahvatlevad muud pakkumised, Euroopa peakontorisse, arutades potentsiaalset ülesannet oma Aasia ja Vaikse ookeani piirkonna divisjoni varade ja arengute jälgimiseks. . Oma varasemast töökogemusest Aasias on mulle väga meeldinud töötada selles maailma osas.

Selle ülesande puhul, mida me tol ajal arutasime, näitasid minu esialgsed uuringud mulle mõningaid ilmseid näitajaid, miks ettevõtte varad selles piirkonnas ei vastanud ootustele, kuigi need olid silmapaistvad tooted. Väidetavalt ei otsinud ettevõte tüüpilist hotellimajutust pakkuvat karjääritausta ja tundis huvi pakutava strateegiaga meelestatud ettevõtjaprofiili vastu, tundus, et oleme samal lehel. Sel ajal oli rahvusvaheliste hotellikettide ühine ärimudel, mis põhines peamiselt haldus- ja honoraritasudest saadaval tulul juba ära kulunud näis, et ettevõte rõhutas pigem mastaabisäästu kui mastaabisäästu. Niisiis, ma olin väga motiveeritud, enesekindel ja huvitatud. Kahjuks oli varsti pärast esialgset arutelu kogu ülemaailmset vara hõlmav ettevõte ootamatult müügis ja arutelu aegus.

Ma ei jälginud enam kaks aastat ja ma ei saanud ka muid läbipaistvaid olekuvärskendusi. Uute omanike kohta lugesin kuus kuud hiljem ametiajakirjandusest. Juhuslikult palkasid nad just Covid19 ülemaailmse lukustumise ajal stereotüübi "endine profiil", millel olid kogemused külalislahkuste tööstuse pika aja vältel töötamise, skaleerimise ja paljundamise kohta. See oli näiliselt „vastavusse võtmise“ otsus ettevõttes, kus traditsioonilisi ärilisi kaalutlusi, mõtteviise ja pädevusi on juba kõige rohkem, ajal, mil külalislahkuse maailm on lukus ja vajab hoogu ja konkurentsivõime taastamiseks uuenduslikke häirivaid lähenemisviise. eelised. Perioodil, kui hotellimärgistuse laiendamine oli oma tipptasemel ja Covid-19 tõttu, kui investorid peaksid otsima muid piirkondi peale uute hotellikinnistute, tuli mulle pähe, et ettevõte uskus endiselt vananenud tavade taastamisse. Juba enne pandeemiat ei olnud neil ülemaailmselt liiga hea tulemus ja nende uute hotellide torujuhe oli aastaid tühi olnud juba enne sulgemist.

. vara külalislahkuse strateegia ettevõtted olid nõudluse poolel juba enne pandeemiat kulunud ja neid nõrgestab võimaluste vähenemine järgmistel aastatel. Kui mastaabisääst on vähem lootustandev, võib alternatiivne tee olla ulatusliku majandusega. Kuid siis on teenuse ümberkujundamine ja väärtusahela uuendamine või pikendamine asjakohasem kui replikatsioon.

Ausalt öeldes võib ettevõtte palgatud tegevjuht ikkagi taastumisele märkimisväärselt kaasa aidata. Kuid see tuletas mulle meelde, et mõned ettevõtted võivad ikkagi arvata, et Covid-19 "rip" oli ajutine probleem, millel ei olnud pikaajalisi tagajärgi. Vaatamata selle tähelepaneku üksikasjalikele faktidele ja hinnangutele, mida ma ei tea, sobib juhtum üldiselt illustreerida, et ettevõtted võivad põhimõtteliselt uutele olukordadele, nõuetele ja prioriteetidele reageerida aeglaselt või üldse mitte või ei näe nõuete muutumist juhtide profiilid. Tõenäoliselt hoidsid nad kinni ideest, et külalislahkuse rahvusvaheline laiendamine, sildistamine, paljundamine ja frantsiisimine (sageli nimetatud juhtimislepinguteks) koos ettevõtete suunistega lähevad pärast šokki samamoodi, nagu poleks midagi olulist juhtunud ja seetõttu aastakümnete jooksul töötanud pädevusprofiilide tüübid ja tavad jäävad endiselt kahtlusteta.

Hüpoteetiliselt võite küsida, kas paljud ettevõtete hotellikarjäärid ja taust on väga sarnased, seetõttu on vastavusmõtlemine väga väljendunud, kokkupuude drastiliste strateegiliste muutustega viimaste aastakümnete jooksul oli suhteliselt madal ja järelikult on vananenud paradigmade järgimine taastumise vastu kõige tõenäolisem lähenemine oodata. Teatud määral oleks see minuga hästi. Ma lihtsalt ei usu, et on mõtet eilset süsteemi uuesti üles ehitada ja uuesti läbi mõelda, kui see üle pingutatud praktika oli juba enne pandeemiat küllastunud.

See järeldus ei põhine ainult kliimamuutuste mõjudel või uutel teooriatel üleilmastumise, majanduslanguse või horisontaalse kasvupiirangu kohta, vaid see põhineb ka sellel, kuidas me töötame ja kuidas reisime, elame, sööme või magame ning kuidas me kulutame tulevikus meie raha: teisiti.

Kui nõustute, et pandeemia COVID-19 oli midagi enamat kui ajutine katkestus, võite uskuda ka mõnda püsivatesse muudatustesse ja tagajärgedesse ettevõtete taastamisel ja ülesehitamisel. Ehkki eelarvamused ja stereotüüpsed kategooriad on ohtlikud ning sageli ebaõiglased või paljudel juhtudel kohaldamatud, näib olevat loogiline, et silmapiiril on suurem nõudlus uute põhipädevuste järele, mida „korporatiivsõdurid” vaevalt arendavad või kaaluvad. Korporatiivses maailmas, vahetult kõrgema taseme (mõnikord ka selle taseme) all, õpid kiiresti TEISTE kohustusi tundma ja tegutsed vastavalt ellujäämispõhimõttena (sageli nimetatud kui “CYA”Poliitika või süüdistada mängu). Siin nähakse vastupanuvõimet pigem isikliku karjääri edendamise kui ettevõtte või ettevõtte heaolu valguses. Vähem struktureeritud, sageli keerukamates ettevõtluskeskkondades olete pidevalt sunnitud ümber mõtlema, mida TE veel saaksite olukorra parandamiseks ja lisaväärtuste loomiseks teha. Teie enda vastutus positiivse mõju saavutamisel on piiramatu. Erinevus on omandilise kuuluvuse astmel - mõne muu väärtusliku vara hulgas. Need erinevad lähenemisviisid käsitletavate probleemide lahendamisel saavad ilmsiks juba lähitulevikus. Erinevad ajad nõuavad erinevaid reegleid. Häirivad ajad annavad häirivaid vastuseid ja desorientatsiooni perioodidel võivad pühendunud “varased linnud usse kinni püüda”.

Ärge kunagi raisake kriisi! Tule tugevamalt välja.  Edu ja olge terved!

Lühidalt Bio Richard Adam

Rahvusvaheline C-taseme juht ja juhatuse liige varahalduse ja investeerimise, sihtkohtade, kuurortide, vaba aja veetmise kohtade, ärikinnisvara arendamise ja kohtade loomise valdkonnas 360-kraadisest perspektiivist alates rohelise välja strateegiast kuni elujõulise külastuskogemuse pakkumiseni ja külastuse säilitamiseni , kellel on töökogemus neljal kontinendil ja rida saavutusi raskustes olevates ja keerulistes ümberkorraldamis- või taastamismissioonides, 4 aastat aruandeid juhatuse tasandil. Digitaalne advokaat, meediakoolitatud, hästi tõestatud avalik esineja, lõputult uudishimulik.

Vaata ka autori oma SlideShare esitluste ja loengute sait. LinkedIn profiil

#rekonstrueeriminereis